torstai 24. helmikuuta 2011

Mahdollisia syitä suomalaisten heikohkoon tunneälyyn

Blogasin aikaisemmin suomalaisesimiesten heikohkosta tunneälystä, perustuen Mikael Saarisen (2007) tohtorinväitökseen. Heikohko tunneäly ilmenee alentuneena kykynä tunnistaa sekä itsensä että toisten tunteita, ja käyttää tunteita hyväkseen interaktiossa.

Tässä yritän lyhyesti löytää syitä ja tekijöitä, jotka selittäisivät ilmiön. Ne koskevat enemmänkin suomalaisia YLEENSÄ kuin esimiehiä yksinään.

1) Sota (talvisota, jatkosota, Lapin sota)
Sodan käyneen sukupolven jälkeen Suomeen on syntynyt kolme uutta sukupolvea. Sota lienee ollut joillekin sen kokeneille tunne-elämää syvästi järkyttänyt kokemus. Varmasti jonkin suuruinen osa tunne-elämän vaikeuksista selittyy tällä. Mahdollinen tunteiden kieltäminen ja käsittelemättömyys on sitten periytynyt jälkipolville. Käsittääkseni mitään virallisia tapahtuman jälkeisiä debriefing-sessioita ei paljon pidetty 40-50-luvuilla. "Tunteita lääkittiin viinalla".

2) Autismin "yleisyys" Pohjoismaissa
HS:n artikkelin mukaan autismi on yleisempää Ruotsissa kuin Somaliassa. Muutenkin autismia tunnutaan havaittavan enemmän pohjoisilla alueilla. Autismiin liittyy kommunikaation ja tunneilmaisun vaikeudet. Voisiko olla, että "pohjoisilla ihmisillä" olisi enemmän autistisille ominaisuuksille altistavia geenejä, kuin "etelän ihmisillä"?

3) Armeija ensimmäisenä käytännön kosketuksena johtajuuteen
Monien suomalaisten nuorten miesten ja naisten ensimmäinen esimies on alikersanttina toimiva ryhmänjohtajavarusmies. Koen ainakin itse, että sotilasjohtaminen eroaa merkittävästi työelämän johtajuudesta. Armeijasta lähtöisin oleva johtamistyyli näkynee työelämässä laajaltikin, koska suurin osa Reserviupseerikoulun (RUK) käyneistä toimii esimiehinä myös työelämässä. Siten sotilasjohtamisen voidaan katsoa levinneen laajalle suomalaisiin yrityksiin ja julkishallinnon elimiin. Ero johtamistavassa voi olla merkittävä sellaisiin maihin, joissa on esim. ammattiarmeija. Tuollaisissa maissa johtajilla on yleensä jonkinlainen Management School -koulutus pohjanaan, eikä bisneselämässä saata näkyä niin paljon armeijataustaisia johtajia kuin Suomessa.

Joku voisi sanoa, että sotilasjohtaminen ei ole sen erikoisempaa kuin ihmisten johtaminen YLEENSÄ. Kokemuksesta voin kuitenkin sanoa, että inttijohtaminen ei sinällään huomioi johtajien eikä johdettavien tunteita. Kouluttajat harvoin kysyvät ennen taisteluharjoitukseen lähtöä tai sen aikana, että mitkä on fiilarit. Harjoitus viedään loppuun saakka, olipa ne fiilarit mitkä tahansa. Alaisilta ei kysytä.

Tässä ote TKK:lla tarkastetusta diplomityöstä "Varusmiesaikaisen johtajakoulutuksen yhteiskunnallinen vaikuttavuus ja kehittämistarpeet", Nybergh (2005).

Varusmiesaikaisella johtajakoulutuksella on yhteiskunnallista vaikuttavuutta, jonka määrittäminen tosin on vaikeaa. Erityisen arvokasta on, että varusmiesjohtajat ovat sisäistäneet palautteen hyödyntämisen merkityksen johtajana kehittymisessä. Koulutuksesta nähdään myös olevan hyötyä työelämässä. Koulutuksen yhteiskunnallista vaikuttavuutta parantaisi siviilijohtamistarpeiden käsittely osana koulutusta.
Tämän perusteella voidaan sanoa, että intissä ei juurikaan käydä läpi (sotatilan ulkopuolisen) työelämän johtamista. Vuosittain kuitenkin tuhannet kotiutuvat varusmiesesimiehet vievät intissä saadut johtajuusopit mukanaan työpaikalle.

Katriina Perkka-Jortikka on kirjoittanut 2007 puhevuoron "Intistäkö hyviä johtajia?" Uusi Suomi verkkolehdessä. Myös siinä ja kommenteissa on hyviä havaintoja aiheeseen liittyen.

4) "Suomalaiset" alkoholismi- ja väkivaltaisuusgeenit
Väkivaltaisuus ja aggressio eivät kuulu tunneälykkään ihmisen piirteisiin. Niitä voisi luonnehtia anti-sosiaalisiksi ilmiöiksi. Joidenkin suomalaisten runsas alkoholinkäyttö ja aggressio saattavat yhdistyä negatiivisella tavalla, jos henkilö toimii työelämässä esimiehenä. Ja se taas näkyy heikkona tunneälynä.

maanantai 21. helmikuuta 2011

Kriitikon ja vastustajan ero

Kriitikko koetaan usein vastustajana. Miksi?

Yleisesti voidaan sanoa, että kriitikko tuo esiin jonkin epäkohdan organisaatiossa tai yrityksen toiminnassa. Voidaan myös sanoa, että organisaatio tai yritys on pääosin yhteen hiileen puhaltava ja yhteen suuntaan kulkeva. Ihminen reagoi pääsääntöisesti aina ensin tunteella. Tunteet tekevät meistä ihmisiä, ja mahdollistavat inhimillisen toiminnan. Tuodessaan esiin epäkohdan, kriitikko koetaan usein vastustajana. Hän kertoo, että jotain pitäisi muuttaa organisaatiossa/yrityksessä, jotta jatkuvuus olisi taattu.

Kriitikko ilman ratkaisua on pahinta lajia. Näin ainakin epäpätevän johdon näkökulmasta. Pätevä johtaja pystyy huomioimaan kriitikon esittämät epäkohdat ja ratkaisemaan ne kykyjensä ja resurssiensa asettamissa rajoissa. Pätevä johtaja harvoin edes tarvitsee kriitikkoa, koska hänellä on kyky ennakoida ongelmia. Kriitikko kuitenkin harvoin saa mitään itse aikaan, ja siksi johdon pätevyydellä on hyvin suuri merkitys siihen miten kriitikon muutosagendaan reagoidaan.

Kriitikon asemaa johtoon voisi havainnollistaa nelikenttien avulla:

PÄTEVÄ JOHTO
Kriitikko = Kriitikko (protagonisti)
Vastustaja = Vastustaja (antagonisti)

EPÄPÄTEVÄ JOHTO
Kriitikko = Vastustaja (antagonisti)
Vastustaja = Vastustaja (antagonisti)

Peliteoriaan pohjautuen esitän, että kriitikko ei saa mitään aikaan, jos johto on epäpätevä. Epäpätevä johto kokee kriitikon vastustajana. Silloin kriitikon on joko sopeuduttava tilanteeseen ja luovuttava agendastaan. Tai äänestettävä jaloillaan ja poistuttava organisaatiosta. Siinä siis strategiavaihtoehdot.

Hommaa luonnollisesti mutkistaa se, että poistuminen organisaatiosta ei välttämättä ole edullinen kriitikolle ansainnallisista syistä. Jos uutta työpaikkaa ei löydy, on kriitikon paras strategia silloin pysyä organisaatiossa. Samoin (epäpätevän) johdon ja kriitikon välinen kitka säilyy organisaatiossa.

Kirjoittaja itse on todistanut aiemmassa työpaikassaan kriitikon ja epäpätevän johdon vuorovaikutusta. Niin kauan kuin johto ei ole kriitikon kanssa samaa mieltä ja huomioi häntä & hänen sanomaansa, ei muutosta tapahdu. Trust me! Kirjoittajan tapauksessa kriitikko irtisanoutui oma-aloitteisesti. "Kitka" väheni sen jälkeen huomattavasti, mutta ongelma oli edelleen ratkaisematta. Kolme kuukautta kriitikon irtisanoutumisen jälkeen johto tiedosti ongelmat ja ryhtyi toimenpiteisiin. Silloin oli kuitenkin jo myöhäistä. Lopulta firman kaikki työntekijät irtisanoutuivat yksi toisensa jälkeen. Lopputulos oli "inhimillinen pannukakku".

lauantai 19. helmikuuta 2011

Taas yksi lintukotomyytti kumottu: Ihmiskauppaa Suomessa

Suomessa ei ole ihmiskauppaa. Myth busted!

Muutama päivä sitten tuli julki tapaus (linkki 1, linkki 2), jossa (talous)rikoksista epäillyt yritykset ovat siivonneet Espoon kaupungin tiloja, mm. kouluja ja päiväkoteja. Yritysten työntekijöinä on jopa arveltu olleen ihmiskaupan uhreja. Myös muut uutiset kertovat karua kieltä. Euroopan kriminaalipolitiikan instituutin HEUNI:n tässä kuussa julkaistun raportin mukaan työvoiman hyväksikäyttöä ja ihmiskauppaa esiintyy myös Suomessa. Ilmoitettujen tapausten määrä on nousussa. Lisäksi paperittomille ulkomaalaisille ollaan perustamassa "Global Clinic" klinikkaa pääkaupunkiseudulle, jossa ei kysytä hoidettavan papereita.

Nämä kaikki ovat vahvoja indikaattoreita siitä, että ihmiskauppa ja siihen liittyvä rikollisuus on rantautunut myös Suomeen. Alttiimpia aloja työvoiman hyväksikäytölle/ihmiskaupalle ovat rakennus-, ravintola-, kotitaloustyö-, siivous- ja maatalousala.

Toisaalta tarjontaa ei voi olla ilman kysyntää. Kysyntää luovat joidenkin moraalittomien yrittäjien ja yritysten (Huom! ei kaikkien) lisäksi kuntien ja valtion ostokäytäntö, jossa yleensä halvin tarjous voittaa. Yritys, joka ei maksa työntekijöille palkkaa on vahvoilla tällaisessa tarjouskilpailussa.

Käytännössä ihmiskaupan uhrit tilaavat ihmissalakuljettajilta matkan kehittyneeseen maailmaan asuinmaassaan. Tuo matka maksaa useita tuhansia euroja. Eri lehtijutuissa esiin tulleita summia ovat 8000-15000 euroa. Luonnollisesti tuollaista rahaa matkaan lähtevällä ei ole, joten sovitaan, että matkaan lähtevä maksaa matkan työllään kohdemaassa. Salakuljettajat huijaavat uhria kertomalla, että hän voisi saada jopa usean tuhannen euron kuukausipalkkaa kohdemaassa, ja siten maksaa matkansa muutamassa kuukaudessa. Valitettavasti tiedetään tapauksia, joissa minkään näköistä palkkaa ei ole koskaan kuulunutkaan vähäisten ruokarahojen lisäksi.

"Suomalaiset bussipysäkillä"

http://vainsuomessa.fi/2010/11/11/suomalaiset-bussipysakilla/

Varokaa vain, ettei vahingossakaan joudu kommunikoimaan. :)

Tunneäly, esimiehet, johtaminen ja suomalainen työelämä

Tässä ote Mikael Saarisen tohtorinväitöksestä "Tunneälykäs esimiestyö", 2007.
Esimiesten kokonaistulos on selkeästi heikompi kuin Roseten ja Ciarrochin (2005) keräämän 41 hengen esimiesryhmän tulokset. Heidän aineistonsa kokonaistuloksen keskiarvo oli Mayerin ym. (2002) aineistoa myötäillen 100.1 (kh 15,17), elämyksellisellä pääalueella 104.9 (kh 19,54) ja strategisella 97.1 (kh 13,57). Tämän aineiston esimiehillä ne olivat 86,11 (kh 8,87), 82,53 (kh 11,20) ja 92,65 (kh 5,55). Australialaisten esimiesten ryhmässä siis painottuivat tunneälyn elämyksellisen alueen kyvyt yli yhden hajontavälin erolla (keskiarvojen erotus huimat 22,37) suomalaisiin esimiehiin nähden, kun taas
strategisella alueella ryhmät olivat lähempänä toisiaan (keskiarvojen erotus
”vain” 4,45). Etenkin tunteiden tunnistaminen kuvista ja kasvoista osoittautui
suomalaisille esimiehille vaikeaksi.
Tunteiden yhdistelmät, jossa järkeillään eri tunteiden kokoonpanoista, taas oli suhteellisesti heidän vahvin yksittäinen tehtäväosio.
Voidaan siis perustellusti sanoa tähän tutkimukseen liittyen, että suomalainen keskivertoesimies ei ole yhtä tunneälykäs, kuin monet ulkomaiset vastineensa. Suurin osa heikoksi koetusta suomalaisesta esimiestyöstä ja johtamisesta voidaan johtaa tähän havaintoon ja tutkimukseen.

En missään nimessä ole esimieskielteinen tai jollain tapaa auktoriteettiongelmainen. Kuitenkin useissa työelämän tutkimuksissa nimenomaan suomalainen johtaminen on saanut moitetta. Huono johtaminen vaikuttaa tuottavuuteen ja sitä kautta kansantalouteen. Siksi on syytä pohtia mihin alaisten kokemukset huonosta esimiestyöstä pohjautuvat, etenkin kun kilpailu on koko ajan kansainvälistyvää. Ulkomainen kilpailija saattaa voittaa paremman esimiestyönsä ansiosta, onhan todettu, että johdon johtamistapa ja luonteenpiirteet heijastuvat koko organisaatioon. Siksi tämä on tärkeää Suomen talouden kannalta!

Samoin ongelma on ensin tunnistettava ja tunnustettava, jotta se voidaan ratkaista. Näin homma toimii mm. AA-kerhossa (ei omakohtaista kokemusta). Jotta huonoa johtamista voidaan korjata, pitää tiedostaa, että se on huonoa. Vasta sen jälkeen voidaan paneutua syihin. Potilasta, joka ei usko olevansa sairas, on vaikea parantaa.

Yleistäjille: En sano, että esimiestyö Suomessa on lähtökohtaisesti huonoa aina joka tapauksessa. Kuitenkin on tutkimustietoon pohjautuvaa evidenssiä siitä, että yksi suomalaisen työelämän yleisimmistä ongelmista on huono johtaminen, ja että ulkomaiset esimiehet ovat suomalaisia tunneälykkäämpiä.

Suomen avainklusterit

Hannu Hernesniemen mukaan Suomen avainklusterit ovat:

• Informaatio- ja kommunikaatioklusteri
• Metsäklusteri
• Metallinjalostusklusteri
• Koneenrakennusklusteri
• Elintarvikeklusteri
• Liike-elämän palvelujen klusteri
• Rakennusklusteri
• Energiaklusteri
• Hyvinvointiklusteri

Klustereita on yhteensä 9 kappaletta.

Hello world!

Kyllä, oli pakko julkaista Hello world ensimmäiseksi viestiksi. Blogi on siis avattu.

Tulen uudelleenjulkaisemaan ja syventämään kirjoituksiani, jotka julkaisin kommentteina Kansankokonaisuus blogissa nimimerkillä "Aakke".

Mukana tulee olemaan myös täysin erillisiä kirjoituksia.
Tavoitteena on erityisesti määritellä missä Suomi on taloudellisesti lähivuosina.